استخدام انسان‌شناسان برای ارائه‌ی تصویری از سازمان‌ها که در آن مسئولیت اجتماعی از ترجیحات سازمان است امری شناخته شده است. به عنوان مثال معمولاً شرکت‌های معدنی زمانی که فرآیندهای استخراج و تولید منابع معدنی را آغاز می‌کنند، انسان‌شناسانی را به خدمت می‌گیرند که در زمینه تاثیرات زیست محیطی و روابط اجتماعی دارای تخصص هستند.از آنجایی که هدف از مسئولیت اجتماعی تاثیرگذاری مثبت بر جامعه‌ایست که سازمان در آن کار می‌کند، انسان‌شناسان رابطه بین شرکت و جامعه را تنظیم می‌کنند.
علاوه بر این تغییرات تکنولوژی که با سرعت بسیار زیاد در سطح جهان اتفاق می‌افتد، تغییراتی اساسی در نحوه شکل‌گیری ومدیریت سازمان‌ها به وجود آورده است. وقتی این نکته را در کنار رشد نمایی استفاده از شبکه‌های اجتماعی و تنوع محصولات حقیقی و مجازی که در اینترنت عرضه می‌شوند در نظر بگیریم ضرورت استفاده از انسانشناسی برای کمک به تحقیقات بازار، طراحی محصول، تحلیل خرید مشتریان و تجربه مصرف آن‌ها بر ما آشکار می‌شود.
اما نکته‌ای که به خصوص در امریکای لاتین چندان شناخته‌شده نیست آنست که انسانشناسی می‌تواند ارزش افزوده‌ای در حوزه منابع انسانی و یا آنگونه که پروفسور گوییدو استین[۱] استاد دانشکده کسب و کار IESE دانشگاه ناوارا[۲] “مدیریت افراد” نامیده است،ایجاد کند. با استفاده از رویکرد انسانشناسی در مدیریت افراد می‌توانیم به کسب‌وکارها در تحقق مسئولیت‌ها و نیل به اهدافی که در زمان اتخاذ روش‌های مدیریت منابع انسانی مورد نیاز است یاری رسانیم تا سازمان‌ها بتوانند بهترین این شیوه‌ها را که منطبق با نیازهای تمام افرادی است که بخشی از این سازمان هستند (تمامی ذینفعان) به خصوص کسانی که ما در ارتباطات سازمانی آن‌ها را “مشتریان داخلی”[۳] می‌نامیم، اتخاذ کنند. رویکرد انسان‌شناختی نه تنها در جهت نیل به رضایت مشتری است (چراکه نمایندگان خارجی نسبت به پویایی داخلی سازمان افرادی خارجی محسوب می‌شوند ) بلکه در جهت اثربخشی بیشتر فرآیندهای روزمره‌ای که کارکنان ما انجام می‌دهند نیز به کار می‌رود.
چه چیزهایی از منابع‌انسانی در یک سازمان آموختم؟
تجربه‌ی وسیع من در استفاده از دیدگاه‌های مدیریتی، روانشناختی و انسان‌شناختی، مدیریت منابع انسانی را در نظر من اینگونه ترسیم کرده است: سیستمی متشکل از ۵ فرآیند اصلی(طراحی سازمانی، جذب و استخدام، توسعه‌ی سازمانی، نظام جزا و پاداش، روابط کارکنان) که در میان این فرآیندها روال‌هایی (برای نمونه در فرآیند توسعه‌ی سازمانی روال‌هایی در مورد آموزش، ارتباطات داخلی، مدیریت فرهنگی، رهبری و…) وجود دارد که ترکیبی از شیوه‌ها و ابزارها هستند.( برای مثال در فرآیند استعدادیابی می‌توانیم به استفاده از آزمون و یا شیوه‌ای متن آگهی استخدام نوشته می‌شود اشاره کنیم.) این فرآیندها و روال‌ها از سازمانی به سازمان دیگر بر مبنای نوع صنعت، تکنولوژی و منابع در دسترس و نیازهای سازمانی متفاوت است.
چگونه انسانشناسی در فرآیند مدیریت افراد در سازمان همکاری می‌کند؟
باوجود اینکه این لیست کامل نیست اما انسانشناسی همکاری‌های موثر و دقیقی در حوزه‌های زیر دارد:
مدیریت مهاجران
احتمالا همان‌گونه که پیشتر دربحث ” ارتباطات بینافرهنگی”[۴] خوانده‌ایم، این بحث در برخی از کشورها به عنوان ” آداب کسب و کار”[۵] قلمداد می‌شود. به عبارت دیگر آداب و رسوم فرهنگی که تجارت را با توجه به تنوع هر جامعه(یا کشور) تسهیل می‌کند. به عنوان مثال اینکه در زمان کار چه کسی باید هزینه ناهار را پرداخت کند، بهترین زمان برگزاری جلسات کدام است و یا اینکه برمبنای ساختار سلسله مراتبی باید چگونه با افراد تعامل کنیم. اگرچه اتخاذ روابط بینافرهنگی در مدیریت کسب و کار به طورکلی موضوعیت دارد، مدیریت کارکنان مهاجر مساله‌ای بسیار وسیع‌تر است.
تجربه من در شرکت‌های بین‌المللی نشان می‌دهد که باید فرآیند جهت‌گیری کاملی نه تنها در سطح شرکت بلکه در سطح آداب و رسوم محلی و نه تنها برای کارکنان بلکه برای همراهان فرد مهاجر که در فرآیند مهاجرت وی را همراهی می‌کنند نیز اجرا شود. برای مثال در ونزوئلا، هندوراس و السالوادور مساله‌ی امنیت فیزیکی حائز اهمیت استو به همین خاطر برگزاری کارگاه‌های آموزش پیشگیری ضروری است. چراکه مهاجران از کشورهایی نظیر امریکا یا کانادا چنین سطح بالایی از خشونت شهری را در کشورهای خود تجربه نکرده‌اند. مدیریت فرآیند تطبیق با شرکت و شهر و به تبع آن کاهش شوک فرهنگی اهمیت بالایی دارد.
به‌همین ترتیب طراحی فرآیندهای کاری بر مبنای نگرش انسان‌شناختی که تفاوت‌هایی میان کارکنان محلی و مهاجران را درنظر می‌گیرد ابزارهایی به دست می‌دهد که سازمان‌ها را قادر می‌سازد که حتی در شرایطی که تفاوت‌های فرهنگی مهمی وجود دارد بازده و مشارکت تیمی بالاتری در جهت نیل به اهداف مشترک بدست آورند. نمونه‌ای از این مساله وقت‌شناسی است. برای مثال کانادایی‌ها همیشه وقت شناس هستند اما معنی وقت‌شناسی در خطوط هوایی لاتام[۶] برزیل متفاوت است.(یعنی می‌تواند سرموقع باشد، ۵ یا ۱۰ دقیقه دیرتر باشد و یا حتی یک ساعت دیرتر باشد) مدیریت چنین تفاوت‌هایی در ظاهر ورود به جزئیات است اما در مقیاس فعالیت‌های روزانه می‌تواند وضعیت سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.
فرهنگ سازمانی
شاید بهتر آن باشد که نگرش‌های انسان‌شناختی به سمت شیوه‌های بهتر سوق داده شوند. و من می‌توانم بگویم انسان‌شناسان ایده‌آل‌ترین متخصصان برای این فرآیند هستند چراکه شرکت‌ها به‌مانند هر موجود اجتماعی دارای فرهنگ بوده و این فرهنگ دارای مجموعه‌ای از الگوهاست که رفتار افراد آن جامعه را سازمان می‌دهد.
این الگوها نه تنها از خلال فرآیندهایی که کارفرمایان آن‌ها را طراحی کرده اند(روال‌ها، سیاست‌ها و قوانین رفتاری) به وجود آمده است بلکه پویایی گروه و پویایی بین بخشی (یعنی دانستن آنکه از چه کسی سوال کنیم یا نه، گروه‌های اثرگذار و…) و وابستگی متقابل بین روش‌ها و اعمال که بر رفتار افراد تاثیر می‌گذارد. (اجزا و یا منابع تکنولوژیک گاهی پویایی گروهی خاص را شکل می‌دهند.)
من باور دارم انسانشناسی می‌تواند و باید در این فرآیند مدیریت فرهنگ سازمانی منظور شود چرا که روش‌های آن(به خصوص اتنوگرافی و مشاهده مشارکتی) می تواند در مستند سازی فرهنگ و پس از آن مشارکت در تغییر آن(در صورت لزوم) و یا تنها طراحی استراتژی‌هایی برای تثبیت آن کمک شایانی نماید.
الگوی رهبری یکی از عوامل اساسی در فرهنگ سازمانی است که در سطوح مختلف سازمان پیاده سازی شده است. انسان‌شناسان ابزارهایی برای توصیف پویایی رهبری و روابط نمادینی که مبین آن هستند را در دست دارند.
سبک رهبری سازمانی عنصر فرهنگی دیگری است که این روزها بسیار مورد تاکید است و این نکته که کارکنان تغییرات مداوم تکنولوژی را چگونه هضم می‌کنند و یا اینکه چگونه اطلاعات را برای ایجاد نوآوری در فرآیندها منتقل می‌کنند نیز از موضوعات داغ به حساب می‌آیند. مدیریت تغییر یکی از وظایف مناسب برای انسان‌شناسانی است که می‌توانند درجهت نیل به نوآوری و مزیت رقابتی در سازمان‌ها مشارکت کنند.
مدیریت رفاه
در اینجا می‌خواهیم تمامی شیوه‌هایی که در ذیل نظام جزا و پاداش، مزایای خاص و یا شیوه‌هایی که در مدیریت فرهنگ و فضای سازمانی طبقه‌بندی می‌شوند را مشخص کنیم. یک نمونه‌ی معمول از راهنمایی‌هایی که انسان‌شناسان در زمینه‌ی مزایا می‌توانند ارائه دهند در شرکت‌های فراملیتی است که شیوه‌های اعطای مزایای سخت‌گیرانه‌ی آن‌ها به دنبال وضع دستورالعمل‌هایی یکسان در تمام کشورهای حوزهی فعالیت آن سازمان‌هاست اما این نظام‌های پاداش و خدمات رفاهی(رویدادهای سازمانی) همیشه تاثیری یکسان بر کارکنان ندارد.
برای مثال، سیستم تامین اجتماعی(سلامت) و ارزش آن نزد کارکنان در تمام کشورها یکسان نیست. درحالی‌که در ونزوئلا، پیشنهاد پرداخت تمامی هزینه‌های بیمه‌ی سلامت خصوصی بسیار اغوا کننده است در کلمبیا و پرو که شرکت‌های خدمات سلامت با سیستم تامین اجتماعی عمومی ادغام شده‌اند، پوشش درصد مشخصی از حقوق به عنوان حق بیمه‌ی تکمیلی برای کارمندان دارای جذابیت است.
نمونه‌ی دیگر پرداخت حقوق برای مرخصی‌های استعلاجی در امریکاست. هیچ الزام قانونی برای پرداخت حقوق مرخصی استعلاجی وجود ندارد پس اگر شرکتی این پرداخت را پیشنهاد کند در قالب مزایا تلقی شده اما این شیوه در کشورهایی که حتی تا سقف ۳۰ روز به صورت قانونی مکلف به پرداخت حقوق مرخصی استعلاجی هستند کارایی ندارد.
اینگونه فعالیت‌ها به دنبال تاثیرگذاری بر روابط کارگری، مخصوصا در سازمان‌هایی است که دارای اتحادیه‌های کارگری هستند چراکه مدیریت مزایا و برنامه‌های رفاهی مهم‌ترین چیزی است که در توافقات با اتحادیه‌ها مورد مذاکره قرار می‌گیرد. پس در چنین شرایطی دادن مشاوره‌ی صحیح به کارکنان، نه فقط از منظر قانون (که برای آن معمولاً وکیل استخدام می‌کنند) بلکه از منظر فرهنگ محلی امری ضروری است.
گزینش و جذب پرسنل (استعدادیابی)
“نگرش انسان‌شناختی” می‌تواند با هدف افزایش اثربخشی، به گونه‌ی قابل توجهی در فرآیندهای استعدادیابی ارزش‌آفرین باشد. مثلاً اگر شرکتی به دنبال دلایل ِ دشواری ِ یافتن گزینه‌ی مناسب برای جایگاه‌های تخصصی باشد، و یا بخواهد به کشور خاصی نقل مکان کند، در ابتدا می‌توانیم تحقیقات کمی و کیفی بازار کار را برای آن‌ها انجام دهیم. به همین ترتیب می‌توانیم تحلیل‌های کلانی از بازار کار در مناطق مشخص و توسعه‌ی سیاست‌های عمومی که منتج به افزایش میزان اشتغال می‌شوند، ارائه کنیم.
در مرحلهی بعد می‌توان کمپین‌های استخدامی را متناسب با مقتضیات فرهنگیِ محلی تعریف نمود چراکه استخدام در شهرهای بزرگ و کوچک یکسان نیست و استراتژی‌های جذب باید با دانش محلی منطبق باشد (شیوه نگارش تبلیغات، رسانه‌ی منتشرکننده، محدودیت‌های قانونی بر تبعیض و دیگر مسائل)
مرحلهی سوم آن چیزیست که من آن را “مدیریت فرهنگی مصاحبه‌ها” می‌نامم (اگر در مناطقی زندگی می‌کنید که جوامع قبیله‌ای دارند این امر ضروری است.) تا در پروژه‌های استعدادیابی ملی و فراملی بدانیم چه سوالاتی باید و کدام‌یک نباید پرسیده شوند، مصاحبه چگونه انجام گیرد. شناخت فرهنگ مصاحبه شوندگان اساساً “شیوه‌ای انسان‌شناختی” در فرآیند استعدادیابی است.
چگونه یک انسان‌شناس در مدیریت منابع انسانی متخصص می‌شود؟
من فکر می‌کنم همه‌ی ما متخصصان با هم تفاوت‌هایی داریم. مثلا من روان‌شناسی خواندم و در مدیریت کسب و کار و روان‌شناسی سازمانی متخصص شدم و پس از آن فهمیدم شیوه‌ای انسان‌شناختی در تحلیل و انجام فعالیت‌ها در مدیریت منابع انسانی وجود دارد که منتج به اثر بخشی بیشتر شده فلذا تصمیم گرفتم که به طور رسمی مدرک کارشناسی ارشد انسانشناسی بگیرم. به همین علت اگر بخواهم به افرادی که انسانشناسی آموخته‌اند و می‌خواهند در زمینه‌ی مدیریت افراد فعالیت کنند پیشنهادی بکنم، پیشنهاد من کسب دانش در حوزهی توسعه و رفتار سازمانی است.
براساس این ایده، تکیه بر ساختارهای تجربی و تئوری که به ما اجازه‌ی توصیف، تحلیل و تفسیر پویایی گروه (شامل پویایی اجتماعی) که در یک سازمان در جریان است را با هدف بهبود فرآیندها و ارتقای عملکرد می‌دهد (که هدف تمامی سازمان‌ها، نه تنها انتفاعی بلکه سازمان‌های غیرانتفاعی که در حوزهی رفاه اجتماعی فعالیت می‌کنند نیز است) انسانشناسی را به یک ابزار موثر در مدیریت افراد تبدیل می‌کند.
در خاتمه، انسان‌شناسان ابزارهای لازم برای مشارکت در مدیریت منابع انسانی (افراد) سازمان‌ها را داشته و کارفرمایان را با دانش محلی کارمندان و جامعه‌ای که به آن متعلق هستند آشنا می‌کند. برهمین اساس ما می‌توانیم در فرآیند تغییر متاثر از استفاده از تکنولوژی‌های جدید، ادغام شرکت‌ها و تغییر موقعیت شرکت مشارکت کنیم. همچنین انسانشناسی یک نگرش و فیلتری است که ما با آن واقعیت را تحلیل نموده و پس از آن تمام سیستم کسب و کار را، از استراتژی سازمانی و شیوه‌های هدایتی گرفته تا هریک از مراحل مدیریت منابع انسانی پوشش می‌دهیم.
سمت ” انسان‌شناس سازمانی” باید همانطور که حسابدار، مدیر و هدایت کننده در شرکت وجود دارد، در تمامی شرکت‌ها باشد. با این وجود من معتقدم تاثیر آن در سطوح استراتژیک و نه در سطح مدیریت نمایان می‌شود چرا که “کل گرایی” (علمی) که پایه‌ی انسانشناسی بر آن بنا نهاده شده است ما را قادر می‌سازد تا تمام جنبه‌های انسان را در استراتژی کسب و کار لحاظ کنیم. زمانی که من به جنبه‌های انسانی اشاره می‌کنم، تنها به رفتار سازمانی بسنده نکرده بلکه این اشاره به روابط افراد با ابزارهای کاری، تغییرات تکنولوژیک، محیط جغرافیایی و فرهنگ (یا فلسفه) غالب کار در یک اجتماع (فرهنگ) خاص نیز تعمیم می‌یابد.
[۱] Guido Stein
[۲] Navarra
[۳] Internal clients
[۴] intercultural communications
[۵] business etiquette
[۶] LATAM